在多数企业追求“创意留存率”的当下，Alphabet旗下专注激进创新的X部门（原Google X）却走着一条反常识的路——主动淘汰98%的早期创意。11月18日，TechCrunch播客节目中，X部门“登月计划负责人”（Captain of Moonshots）Astro Teller首次公开拆解这一“残酷策略”的底层逻辑，不仅定义了“真正的登月级创新”三大标准，更分享了X如何在淘汰中筛选出Waymo（自动驾驶）、Wing（无人机配送）等改变行业的明星项目，为科技行业的激进创新提供了全新范本。
“登月创新”三要素：先划清“空想”与“可能”的边界
在Teller看来，并非所有“大胆想法”都配得上“登月计划”的标签。他在播客中明确提出，一个真正的登月级创新必须同时满足三个核心条件，这也是X筛选创意的第一道“门槛”。
第一是“解决巨大问题”。这里的“巨大”不仅指影响范围广，更要触及现有技术无法突破的痛点。例如Waymo瞄准的“交通事故零死亡”目标，全球每年因交通事故死亡人数超130万，传统驾驶技术难以根治这一问题；Wing聚焦的“最后一公里配送难题”，则关系到全球数十亿人的生活效率，尤其在偏远地区或紧急救援场景中，传统物流几乎无能为力。“如果一个想法只能解决小众问题，再新奇也不是登月项目。”Teller强调。
第二是“科幻级解决方案”。真正的创新需要跳出既有框架，提出看似“不可能”的思路。比如Waymo最初提出“完全无人驾驶”时，行业普遍认为“至少还需20年”；Wing的无人机配送方案，在落地前也被质疑“会干扰空域、无法应对复杂天气”。“如果解决方案听起来很‘常规’，那很可能只是渐进式改进，而非颠覆性创新。”Teller解释道。
第三是“突破性技术微光”。空想与创新的本质区别，在于是否有初步的技术支撑。X在评估创意时，不会要求“成熟技术”，但必须看到“技术突破的可能性”——比如Waymo早期依赖的激光雷达技术，虽未成熟，但已能实现基础环境感知；Wing的无人机导航系统，在初期就通过算法优化解决了低空避障的核心难题。“我们不需要‘确定能成’，但必须‘看到能成的线索’，这是区分‘幻想’和‘探索’的关键。”Teller补充道。
主动淘汰98%创意：“早死早超生”比“盲目坚持”更高效
“淘汰98%的创意，不是因为这些想法不好，而是为了让剩下2%的‘潜力股’获得足够资源。”Teller在播客中直言，X每年会收到超1000个创新提案，经过初步评估后，98%会在6个月内被“主动叫停”，这一策略看似“浪费”，实则是激进创新的“效率保障”。
X的淘汰逻辑围绕“快速试错、及时止损”展开。对于每个入围的早期项目，团队会在3-6个月内完成“最小可行性测试”（MVP），重点验证两个核心问题：技术上是否存在“不可逾越的障碍”，市场需求是否“真实且迫切”。一旦发现其中任何一个问题无解，项目就会被果断终止。例如，X曾探索过“太阳能无人机供电”项目，初期测试发现无人机的续航能力和供电稳定性无法满足大规模需求，即便已投入部分研发资金，仍在6个月内终止项目，将资源转向更有潜力的Wing。
这种“残酷淘汰”背后，是X对“创新成本”的清醒认知。Teller表示，早期淘汰一个项目的成本，仅为后期投入的1/50甚至1/100。“如果等到投入上亿资金才发现方向错误，损失的不仅是钱，更是团队的时间和创新信心。”他以Waymo为例，该项目在早期也经历过多次“生死考验”，仅传感器方案就淘汰了5种技术路线，最终才确定激光雷达与视觉融合的方向，“正是因为早期敢淘汰错误选项，才让Waymo在后期少走了无数弯路。”
小团队+灵活拆分：X的创新“孵化公式”
除了“敢淘汰”，X的创新管理还有两大关键策略：超小团队架构，以及“独立拆分”与“集团留存”的灵活选择。
在团队规模上，X坚持“越小越高效”。每个早期项目团队仅3-5人，成员涵盖技术、市场、工程等多个领域，确保快速决策、快速行动。“大团队容易陷入‘会议内耗’，小团队才能聚焦核心问题。”Teller解释，Waymo在启动初期仅5人团队，用6个月就完成了首版自动驾驶算法的测试；Wing的无人机配送方案，也由4人小组在1年内实现了首次户外配送。这种“小团队试错”模式，让X能同时推进多个项目，且每个项目的试错成本都可控。
当项目发展到一定阶段，X会面临“独立拆分”还是“留在Alphabet体系”的抉择。Teller透露，判断标准主要有两个：一是“是否需要独立的商业闭环”，二是“与Alphabet现有业务的协同性”。像Waymo、Wing这类需要大规模落地运营、构建独立商业模式的项目，会被拆分为Alphabet的“其他 bets（其他投资业务）”，拥有独立的CEO和融资权限；而那些与Google核心业务（如搜索、云服务）协同性强的项目，如早期的Google Glass技术，会整合进Google相关部门，借助现有资源快速规模化。
“拆分不是‘抛弃’，留存也不是‘捆绑’，核心是让项目在最适合的环境里成长。”Teller以Waymo为例，独立后Waymo能更灵活地与车企合作、获取监管资质，而Alphabet则通过股权保持战略协同，这种模式既保障了项目的创新自由度，又降低了集团的运营风险。
理性看待AI：别当“魔法”，要当“电力”
在AI热潮席卷行业的当下，Teller也分享了X对AI的独特视角——拒绝将AI神化，而是视为“像电力一样的基础工具”。
“现在很多人把AI当成‘万能魔法’，认为它能解决所有问题，这是危险的。”Teller直言，X在评估AI相关项目时，从不因为“用了AI”就高看一眼，而是关注“AI是否真正解决了核心痛点”。例如，X曾拒绝过一个“AI生成个性化教育内容”的提案，并非因为技术不行，而是发现“内容个性化的核心是对学生需求的理解，AI只是实现工具，若没有精准的需求分析，再先进的AI也无法提升学习效果”。
在Teller看来，AI的价值类似100年前的电力——初期会被视为“新奇事物”，但最终会成为支撑各行各业的基础资源。“我们不会说‘做一个电力项目’，而是说‘用电力解决某个问题’；AI也一样，未来优秀的创新不会是‘做一个AI项目’，而是‘用AI解决某个巨大问题’。”他透露，X目前推进的AI相关项目，如“AI优化电网调度”“AI辅助新药研发”，都是将AI作为工具，聚焦具体的行业痛点，而非单纯追求技术炫酷。
Astro Teller与X部门创新逻辑核心要点：
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登月创新三标准：解决巨大问题、科幻级解决方案、突破性技术微光；
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淘汰策略：主动淘汰98%早期创意，6个月内完成最小可行性测试，及时止损；
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团队管理：早期项目3-5人小团队，快速决策、降低试错成本；
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项目拆分逻辑：需独立商业闭环则拆分为“其他bets”（如Waymo），协同性强则整合进现有业务；
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AI观点：拒绝神化AI，视为基础工具，聚焦“用AI解决具体问题”而非技术本身。
结语：激进创新，要敢“放弃”才能“得到”
Astro Teller和X部门的创新逻辑，打破了“创新要越多越好”的固有认知——真正的激进创新，不是盲目追求创意数量，而是有勇气淘汰错误方向，有智慧聚焦核心潜力。在科技行业充斥“AI焦虑”“创新内卷”的当下，X的“敢淘汰、敢聚焦”策略，为企业提供了重要启示：创新的价值不在于“做了多少尝试”，而在于“是否做出了真正有意义的突破”。
从Waymo重塑自动驾驶行业，到Wing改变末端配送格局，X的实践证明：淘汰98%的创意不可怕，可怕的是在错误的方向上浪费资源。未来，随着更多企业理解“激进创新需要理性筛选”，或许会有更多“登月级”项目涌现，推动科技行业向更有价值的方向前进。
